88% das empresas familiares não têm sucessão consolidada

A passagem de bastão entre algumas das maiores famílias empresárias do país está atrasada. Um levantamento da Mardô, consultoria especializada em integrações de family offices, aponta que 88% das famílias empresárias ainda não consolidaram seus processos sucessórios.

O problema não parece estar na falta de interesse de quem vem depois. Entre os jovens herdeiros ouvidos, 55% querem trabalhar nos negócios da família e buscam preparação profissional para assumir esse papel.

O gargalo está do outro lado da mesa. Em metade das famílias analisadas, o fundador continua no comando, concentrando decisões estratégicas, autoridade e boa parte do conhecimento acumulado sobre os negócios e o patrimônio.

O estudo ouviu 135 pessoas, entre herdeiros de 18 a 26 anos e patriarcas de 40 a 70 anos, e também mapeou mais de 300 jovens de famílias empresárias em parceria com a Link School of Business.

Os números mostram um descompasso: enquanto uma parcela relevante da nova geração se prepara para assumir responsabilidades, muitas famílias ainda não definiram quem assumirá quais funções, como ocorrerá a transferência de poder e qual será o papel do fundador depois de deixar o dia a dia da empresa.

"A transição começa muito antes da transferência de ações ou da assinatura de um acordo de acionistas. Quando 88% das famílias chegam a esta fase sem uma sucessão consolidada, o problema não é a falta de holding, é a falta de conversa sobre autoridade, legitimidade e futuro", afirma Marcia Dolores, fundadora e CEO da Mardô.

Uma das partes mais delicadas desse processo é definir o que acontece com quem construiu o negócio. A permanência do fundador no centro das decisões mostra que transferir patrimônio pode ser mais simples do que transferir autoridade.

A estrutura passa por estabelecer critérios para a entrada de familiares na companhia, definir remuneração, profissionalizar conselhos de família e de administração e preparar tecnicamente os sucessores.

"O fundador precisa construir um novo lugar na estrutura. Sair do operacional não é deixar de existir, mas migrar da execução para a transmissão de saber", diz Dolores.

O levantamento aponta ainda um segundo risco, desta vez fora da própria família. Ao longo dos anos, family offices, gestores de patrimônio, advogados e advisors acabam acumulando informações que vão muito além da composição dos ativos. Esses profissionais conhecem acordos informais, histórico de decisões e até as relações pessoais que ajudam a explicar como determinada família administra seu patrimônio.

A concentração dessa memória em poucas pessoas cria outro problema sucessório. Se um profissional que acompanha a família há décadas deixa a estrutura sem transmitir esse conhecimento, parte relevante da memória sobre aquele patrimônio pode sair junto.

"Se a memória de uma família de décadas fica centralizada na cabeça de um único executivo ou advisor, a saída dessa pessoa pode desestabilizar o relacionamento e a gestão dos ativos", afirma Dolores.